Inhaltsverzeichnis schließen

Inhaltsverzeichnis

Controller:

Gesucht, verehrt, gefürchtet

Controller sind gesucht und gefürchtet, weil sie Unternehmen auf Effizienz trimmen sollen. Für manche Karriere werden die Meister des Rotstifts zum Damoklesschwert. Doch was genau ist eigentlich ihre Aufgabe? Und wo endet ihr Einfluss? futuremynd sprach mit Ralf Presber, Vorsitzender des BDU (Bund Deutscher Unternehmensberater)-Fachverbandes Unternehmensführung und Controlling.

Gesucht, verehrt, gefürchtet


futuremynd: Worin sehen Sie die wichtigsten Aufgaben eines Controllers?

Ralf Presber: In der Analyse, der Auswertung und der Entscheidungsvorbereitung. Unabhängig von der Branche oder dem Unternehmen sind das die drei Grundaufgaben, die ein Controller zu bewältigen hat.

futuremynd: Sind in Deutschland alle Controller ausreichend gut ausgebildet, um ihren Aufgaben gerecht werden zu können?

Ralf Presber: Nein. Es gibt einen eklatanten Unterschied zwischen den IHK-ausgebildeten Controllern und den Absolventen der Fachhochschulen oder Universitäten. Die Leistungen, aber auch das ‚Rüstzeug’ in beiden Gruppen weichen deutlich voneinander ab. Doch selbst ein Controller mit Hochschulabschluss ist noch nicht automatisch ein guter Controller. Er hat Techniken kennen gelernt. Aber aus den Analysen die richtigen Schlüsse zu ziehen, das bedarf praktischer Erfahrung. Diese Erfahrung muss jedem Controller erst vermittelt werden. Beim klassischen Unternehmens-Controlling, inklusive Unternehmensergebnissen, Jahresabschlüssen, Liquiditätsplanungen, Cashcows und so weiter, handelt es sich eher um Fleißarbeiten. Da kristallisiert sich in sechs bis neun Monaten heraus, ob der Einzelne logisch denkt und alles richtig interpretiert. Daneben gibt es aber auch Aufgaben im Funktions-Controlling, also beispielsweise Vertriebs-, Personal-, Forschungs- und Entwicklungs-, aber auch Travel-Management-Controlling. Das ist viel spezieller und lässt sich fast ausschließlich am Job selbst erlernen.

futuremynd: Und wie kommt man dahin, ein erfolgreicher Controller zu sein?

Ralf Presber: Neu eingestellte Controller laufen bei der PERICON Unternehmensberatung GmbH mehrere Monate bei einem erfahrenen Partner mit. Sie schauen in dieser Zeit, welche Techniken angewendet, welche Rückschlüsse gezogen und welche Empfehlungen ausgesprochen werden. Auch bei ihren ersten eigenen Fällen werden sie noch gecoacht und gebrieft, werden dabei aber zusehends selbstständiger. Bevor ein neuer Controller ‚allein läuft’, hat er mindestens 50 Unternehmen analysiert. Erst dann sprechen wir von einem ausgebildeten Controller.

futuremynd: Wie stellt sich aus Ihrer Sicht das Verhältnis von angestellten zu selbstständigen Controllern dar?

Ralf Presber: Der angestellte Controller hat in der Regel eine Stabsstelle inne, ist aber dennoch ins Unternehmenskorsett eingebunden. Ein freier Controller – ob Freelancer oder Berater – ist autark. Er schließt einen Vertrag mit dem Unternehmen, ist aber, egal wem gegenüber, nicht weisungsgebunden. Freelancer und Berater sind unabhängiger als angestellte Controller. Berater und Freelancer haben in der Regel langjährige Erfahrungen und mehrere Mandanten. Sie schöpfen aus jahrelanger Praxis, weil sie vergleichbare Unternehmen schon betreut haben. Der angestellte Controller ist in der Regel ausschließlich für sein Unternehmen aktiv und hat dadurch detaillierte Kenntnisse. Irgendwann setzt unvermeidlich eine gewisse Betriebsblindheit ein.

futuremynd: Ab welcher Größenordnung braucht ein Unternehmen einen Controller im eigenen Haus?

Ralf Presber: Jedes Unternehmen braucht Controlling-Funktionen. Auch ein Kioskbesitzer muss wissen, welche Ware er verkauft, was ‚Schnelldreher’ sind oder wo er lieber die Finger von lässt. Die Bezeichnung Controlling bekommt das Ganze aber üblicherweise ab einer Größenordnung von fünf Millionen Euro Umsatz. Darunter sind Controlling-Aufgaben meist im Rechnungswesen angesiedelt. Der Buchhalter macht sozusagen auch ein bisschen Controlling. Auch der Vertrieb oder die Auftragsbearbeitung übernehmen des Öfteren bestimmte Controlling-Funktionen. Das läuft dann im Unternehmen auf eine Dezentralisierung des Controllings hinaus. Ab einer Größenordnung von fünf bis zehn Millionen Euro und in Abhängigkeit von der Komplexität des Geschäftsmodells werden Controller häufig implementiert, manchmal angestellt oder von außen hereingeholt.

futuremynd: Wie würden Sie das typische Verhältnis des Controllers zur Geschäftsführung beschreiben?

Ralf Presber: Der Controller hat eine gewisse Assistenzfunktion, er gilt zugleich als Vertrauensperson, ausgestattet mit sehr geheimen Informationen. Er ist Analyst und Berichterstatter gegenüber der Geschäftsführung. Manch einer wird ihn auch als ‚Schnüffelschwein’ bezeichnen.

futuremynd: Und sein Verhältnis zu den übrigen Mitarbeitern?

Ralf Presber: Erfolgreiche Controller dürfen keinen Stein auf dem anderen lassen. Sie müssen auch mal ‚im Dreck wühlen’, müssen sich bis ins Detail Belege ansehen. Controller müssen, gerade in weniger guten Zeiten, versuchen, Verlustbringer zu eliminieren. Das können Filialen, Abteilungen oder Geschäftsfelder sein. Und davon sind in der Regel auch Mitarbeiter betroffen. Wie die auf ihn reagieren, hängt wesentlich mit dem Charakter des Controllers zusammen. Kollegen begegnen ihm mit Vorsicht und überlegen, was sie ihm sagen. Auf der anderen Seite ist der Controller auch Meinungsbildner und Multiplikator. Oft wird versucht, ihn zu instrumentalisieren, also über ihn Meinungen an die Geschäftsführung zu vermitteln. In jedem Fall muss er inhaltlich zwischen Qualität und ‚Show’ präzise unterscheiden können. Ein professioneller Controller kann aber Vorbehalte ihm gegenüber ausräumen oder minimieren, wenn er seinen Job geradlinig und berechenbar realisiert.

futuremynd: Die Wege zu kurzfristiger Rentabilität und nachhaltiger Unternehmensentwicklung müssen nicht deckungsgleich sein – wie verhält sich der Controller?

Ralf Presber: Er muss beides im Blick haben: die nachhaltige Unternehmensentwicklung, aber auch die Rentabilität und Liquidität. Der Controller sollte die Priorität auf die Nachhaltigkeit legen, und die kurzfristige Rentabilität sollte diese Nachhaltigkeit sicherstellen. Dafür muss er unter anderem Lebenszyklen, Portfolios und absehbare Entwicklungen bestmöglich aufeinander abstimmen. Das Controlling ist dabei, auch im Falle von Partikularinteressen, immer dem Gesamtvorstand gegenüber verantwortlich.
futuremynd: Die Rentabilität mancher Unternehmensbereiche, beispielsweise der Kommunikation, lässt sich schwerlich präzisieren. Wie geht der Controller damit um?

Ralf Presber: Wo eindeutige Kriterien fehlen, müssen sie eigenständig entwickelt werden. Um Leistungen transparent zu machen, muss der Controller Kennzahlen heranziehen und, in Abstimmung mit dem Management und den Betroffenen aus der jeweiligen Abteilung, mit Zielvorgaben untermauern. Sind die einmal definiert, hat er ein Regularium, mit dem er arbeiten kann.

futuremynd: Was ist der größte Fehler, den ein Controller begehen kann?

Ralf Presber: Das Verlassen der Objektivität. Nur durch die Objektivität ist Berechenbarkeit gewährleistet. Sie darf nicht durch die Einflussnahme Einzelner, zum Beispiel Geschäftsführer, und erst recht nicht durch Eigeninteressen des Controllers gefährdet werden. Anderenfalls können Sie das Thema Controlling vergessen!

futuremynd: Der Controller soll Unwirtschaftlichkeiten identifizieren. Wie verhält er sich, wenn beispielsweise der CEO selbst Teil des Problems ist?

Ralf Presber: Dann steht der Controller vor einer seiner größten Herausforderungen. Gibt ein Vorstandsvorsitzender ein bestimmtes Controlling-Ergebnis vor, weil seine Unternehmenspolitik in diese Richtung geht, dann muss der Controller aufzeigen, dass die gewünschten Ergebnisse so nicht zutreffen. Je nach Machtverhältnissen kann das allerdings bedeuten, dass ein Vorstandsvorsitzender Einfluss auf die personelle Zusammensetzung des Controllings nimmt.

futuremynd: In welcher „Währung” lässt sich die Qualität eines guten Controllers erfassen?

Ralf Presber: Es gilt, die Werttreiber eines Unternehmens zu identifizieren und zu fördern. Wenn ein Controller diese Werttreiber, diese Schlüsselindikatoren permanent beobachtet, ihre Entwicklung aufzeigt und quantifiziert, dann ist das die Währung eines guten Controllings. Erst diese Ergebnisse zeigen ja, wo Kostenreduzierungen, aber eben auch Investitionen sinnvoll sind.

futuremynd: Was verdienen Controller?

Ralf Presber: Einstiegsgehälter beginnen bei circa 40.000 Euro. Je nach Fähigkeiten kann das Gehalt relativ schnell auf bis zu 65.000 Euro steigen. Je nach Unternehmensgröße, Leitungsfunktion und Komplexität der Aufgabe kann der Controller auch die magische Grenze von 100.000 Euro knacken. Vielen Dank für das Gespräch!

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. ist der Wirtschafts- und Berufsverband der Managementberater und Personalberater in Deutschland. Im Verband sind rund 13.000 Berater organisiert, die sich auf rund 500 Mitgliedsfirmen verteilen.

Ralf Presber
Nach einer kaufmännischen Ausbildung schloss Ralf Presber 1989 sein Studium an der Fachhochschule Wiesbaden als Diplom-Betriebswirt ab. Es folgten zwei Jahre als selbstständiger Unternehmensberater, bevor er 1990 Geschäftsführender Gesellschafter der PERICON Unternehmensberatung GmbH wurde. Seit 2004 ist er im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. Vorsitzender des Fachverbandes Unternehmensführung und Controlling. Presber ist Autor zahlreicher Publikationen, hält Vorträge und gibt Seminare bei IHKs, Innungen und Verbänden. Seit 2003 geht Presber (53) außerdem einem Lehrauftrag „Unternehmensführung“ an der Hochschule RheinMain nach.

shutterstock.com/Mopic