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Interne Kommunikation:

Austausch unverzichtbar

Mündliche Anweisungen, schwarzes Brett oder E-Mails sind nicht alles. Je größer die Organisation oder das Unternehmen, desto komplexer die internen Kommunikationsaufgaben. Zum Glück gibt es vielfältige Optimierungsmöglichkeiten. Ein Streifzug.

Austausch unverzichtbar
Als Julius Caesar am 10. Januar 49. v. Chr. mit seinen Truppen den Rubikon überschritt, nördlich von Florenz und gut 300 Kilometer vor Rom, glich das einer Kriegserklärung gegenüber dem römischen Senat. Dessen berittene Späher brauchten mit Pferdewechsel und auf gut ausgebauten Straßen rund 15 Stunden, um Caesars Aktion nach Rom zu übermitteln. Dort blieben Gegenspieler Pompeius nur knapp zwei Tage, um den militärischen Widerstand zu mobilisieren. Zu kurz – Pompeius musste fliehen.

Damals wie heute hängen Erfolg und Handlungsspielräume von kommunikativer Geschwindigkeit bzw. Effizienz ab. Jahrtausende hat der Mensch daran gearbeitet, die Schnelligkeit bei der Nachrichtenübermittlung zu erhöhen – mit großen Fortschritten, bis hin zur Erfindung von Funk- bzw. Glasfaserverbindungen. Doch es geht um mehr als „nur“ Geschwindigkeit. Was, insbesondere in der Unternehmenskommunikation, zählt, sind auch Eindeutigkeit, Verständlichkeit, Nachvollziehbarkeit, Standardisierung gemeinschaftlich verwendeter Begrifflichkeiten, gemeinschaftlich getragene Überzeugungen – und die Notwendigkeit, in einer komplexen Geschäftswelt einen vorhandenen Wissensvorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu sichern.

Die Optimierung interner Kommunikation meint heute vor allem auch den möglichst reibungsarmen Wissenstransfer. Der wird längst nicht allein von harten Fakten, sondern zunehmend auch von Soft Skills bestimmt. Deutlich wird das, wenn man „Company Knowledge“ bzw. „Unternehmens-Know-how“ definiert: Das Wissen eines Unternehmens sind seine Patente, seine Prozesse und verwendeten Technologien. Daneben besteht es aber auch und vor allem aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter. Wissen ist zu einem großen Teil an Personen gebunden – und wird vielfach erst in individuellen Kontexten nutzbar. futuremynd stellt drei erfolgreiche, zugleich aber völlig unterschiedliche Methoden vor, Wissen zu erfassen, aufzubereiten bzw. weiterzureichen.

Die Wissensstafette rollt und rollt

Der Abteilungsleiter wechselt, der Kollege mit den konzernweiten Kontakten geht in den Ruhestand, der einzige Mitarbeiter mit Detailkenntnissen zum Maschinenpark verlässt das Team in Richtung Ausland: Bei jedem Wechsel droht wertvolles Wissen verloren zu gehen. Diese Wechselsituationen müssen professionell begleitet werden – zum Beispiel per Moderation und „Wissensstafette“. Vorgänger und Nachfolger werden dabei systematisch durch das vorhandene Hintergrund- und Erfahrungswissen geführt: Alle wichtigen Inhalte, funktionalen Zusammenhänge, Wirkungsweisen, möglichen Fehlerquellen und zugehörigen Lösungsmaßnahmen werden erläutert und – in der Regel online – dokumentiert. In halbstrukturierten Interviews wird das personengebundene Wissen zunächst erfasst und dann in moderierten Übergabe-Gesprächen zwischen dem Vorgänger und Nachfolger transferiert. Der sogenannte Transition-Workshop schafft Klarheit und Vertrauen im Umgang miteinander.

Die Volkswagen-Abteilung Organisationsentwicklung hat diese Form der Wissensweitergabe so weit professionalisiert, dass diese weltweit dabei hilft, die Marke Volkswagen zum größten und erfolgreichsten Autohersteller der Welt zu machen. Entsprechende Beratungsleistungen, insbesondere beim Experten- und Führungswechsel, stellt sie auch anderen Unternehmen zur Verfügung. Zwei Aspekte stehen im Vordergrund: der persönliche Dialog zwischen Vorgänger und Nachfolger und die gegenseitige Erwartungs- und Zielklärung zwischen der neuen Führungskraft und ihrem Vorgesetzen.

„Märchenhaft“ gut: Storytelling

Andere Ziele verfolgt das so genannte Storytelling – insbesondere in Unternehmen. Es geht dabei um die attraktive Vermittlung der jeweiligen Unternehmenskultur, um Werte und auch um Traditionen. Anders als abstrakte Hinweise, Verbotstafeln oder detailverliebte Unternehmenschroniken soll Storytelling „unter die Haut“ gehen, soll bei Mitarbeitern die Identifikation mit „ihrem“ Unternehmen fördern und kann bei Fusionen Verständnis für „die anderen“ und für die zukünftig gemeinsame Unternehmensgeschichte wecken.

Eine der bekanntesten Storytelling-Methoden wurde mit „Learning-Histories“ schon Mitte der 1990er Jahre am Massachusetts Institute of Technology (MIT) entwickelt. Bei dieser Methode erfolgen zunächst Interviews, anschließend werden Themenschwerpunkte extrahiert. Auf dieser Basis wird dann eine thematisch geordnete und gemeinsam erzählte Geschichte niedergeschrieben, die von den Beteiligten validiert und später auch präsentiert wird. Im nächsten Schritt wird das „historische Dokument“ mittels Workshops vorgestellt, um neue Gespräche, Zustimmung und wenn notwendig auch organisatorische Veränderungen zu initiieren. Wichtig beim Storytelling ist, dass sich die Beteiligten später in der „großen Story“ wiederfinden können.

Als nicht-technische Methode des Wissenstransfers hat das Storytelling ein großes Potenzial, die kognitiven wie auch emotional geprägten Wissensinhalte positiv zu verankern. Solche Inhalte lassen sich dagegen mit rein technisch oder quantitativ ausgerichteten Instrumenten kaum zugänglich machen. Experten für die Begleitung des Storytelling finden sich z.B. in Aachen am IFST – Institute for Social Technologies GmbH.

Lessons Learned: kapieren und dokumentieren

Der IT-Dienstleister Lufthansa Systems, mit rund 3.000 Mitarbeitern und mehreren Standorten sowohl in Deutschland als auch in 16 weiteren Ländern präsent, gehörte zu den ersten deutschen Unternehmen, die konsequent ihre „Lektionen lernten“ („Lessons Learned“). Dabei dokumentieren Mitarbeiter ihre Erfahrungen bei der Bearbeitung eines Projektes und archivieren sie. Um von der Methode „Lessons Learned“ zu profitieren, benötigen Unternehmen bzw. ihre Abteilungen eine kontinuierliche Projektdokumentation. Darüber hinaus muss den Mitarbeitern ein einfacher Zugang zu den archivierten Daten ermöglicht werden. Lessons-Learned-Workshops erfolgen nicht erst nach Abschluss eines Projekts, sondern schon währenddessen: Erarbeitete Erfahrungen verblassen nicht. Mitarbeiter werden explizit zur Selbstreflexion über das bearbeitete Projekt motiviert. Angeeignetes Wissen lässt sich vom Mitarbeiter selbst, aber auch von Kollegen, bei Folgeprojekten gezielt einsetzen. Systematisch Wissen wecken, organisieren, entwickeln, nutzen, dokumentieren, kommunizieren und bewahren – das bieten Dienstleister wie beispielsweise die VOLLMAR Wissen+Kommunikation, Reutlingen.


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